EMBA听课记(六):发现企业的“利润倍增器”

2006-8-8 17:23 中国经理人在线 【 】【我要纠错

  一家酒店的利润靠什么创造?

  最基础的是客房。

  还有什么?宴会餐饮。

  还有什么?会议展览。

  还有什么?购物社交娱乐。

  还有什么?票务等所有旅客需要的服务。

  这才基本上勾勒出酒店业的基本的利润来源,但一定还有利润空间我们并没有发现。

  用这个例子,刘老师引出了“利润倍增器”的概念。企业家发现利润的眼光很直接,但却很单一,往往死盯着产品本身,却没有思考利用现有的产品还能创造什么价值?在欧美,娱乐产业创造的巨额价值一般都是通过“利润倍增器”实现的。

  《泰坦尼克号》是怎样赚钱的?作为一部电影,利润必然首先来源于票房。1998年在“万众瞩目”中,《泰坦尼克号》终于进入了电影院的首映。但第一轮公映它只选择了全球传媒娱乐业最发达、最具明星号召力的六七个城市,比如纽约、巴黎,亚洲只有香港。第一轮公映引发了媒体的大肆炒作。

  “这时的票价高还是低?”

  “高-”

  “对,这时就是要赚取票价的高额利润。”

  第二轮电影拷贝发行时,通过媒体的炒作,已经吊起了全球更多影迷的胃口,发行的范围扩大到全球的上百个大城市,包括上海。但这时的票价已经便宜一些了。

  而到了第三轮发行时,在中国国内大中城市的电影院就都可以看到了,普通的票价也是老百姓可以接受的。这时就已经是“薄利多销”了。

  “至此,《泰坦尼克号》的票房利润就基本上完成了。可能国内的电影发行商就认为钱赚完了。然而真的没有可以挖掘的利润了吗?”

  “发行DVD!”

  “对,但还不能现在就进入DVD市场,而是先进入电视领域。”

  美国有众多收费的有线电视观众,所以《泰坦尼克号》首先在有线电视中播放。其次,再进入免费的公众电视网中播放,靠广告赚钱。然后,《泰坦尼克号》才进入了音像市场。在美国还有相当一部分人通过租用录像带观看自己喜欢的电影。

  “到这个时候还有没有利润可赚?”

  “歌曲!”

  “太棒了!”

  这时通过电影、电视的宣传,席琳。迪翁演唱的《泰坦尼克号》主题歌“My Heart Will Go On”已经红遍了全球,发行电影音乐的CD正是最抢手的时候。

  “这部分利润榨干了,还有没有其他的?”

  “出版书籍、画册。”

  “还有没有?”

  “情人节礼品、纪念品、服装。”

  ……

  这就是美国传媒娱乐业典型的“利润倍增”。

  美国的迪斯尼公司也正是这样的利润模式:用一两年时间打造一个关键产品-一部全球知名的儿童电影,接下来的两三年里,利用“利润倍增器”挖掘电影、电视、音乐CD的利润。在迪斯尼乐园,孩子们可以看到玩到影片中吸引他们的道具、参与其中的拍摄情节,购买喜欢的偶像玩具,还有服装饰物。迪斯尼乐园是迪斯尼出品电影产品的利润延续放大的最终空间。

  相比之下,我国的娱乐业还缺少“利润倍增”的意识。国内的电影人总是在羡慕美国电影的大投入、大制作,而抱怨国内找不到投资,但他们有没有考虑为什么我们的电影产品总是停留在“一次性”消费的阶段?从利润挖掘的角度分析,国内的电影人只顾盯着票房,而浪费了更多更有价值的利润空间。商业模式的问题是中国娱乐业的根本问题。

  当然,娱乐业实现“利润倍增器”的根本前提是知识产权保护。

  刘老师还介绍了一种重要的利润模式是“解决方案”。

  “解决方案”这个词在IT行业中经常听到。生产网络产品的思科公司,核心产品也许只有60万,但却能够拿到100万的订单,为什么?

  传统的利润思维方式是“如何把产品和服务卖给客户”,而新的思维方式是考虑产品如何卖给用户、用户如何使用产品,还需要什么相关的配套服务吗?这是一种对客户体系的研究(客户系统经济学),在客户的体系中,你的产品所占的位置是边缘,还是核心?和其他部分有什么关联度?

  刘老师解释,这种思维模式听起来简单,但却引发了一个很深刻的转变:基于这种理解和思考产生了“以客户为中心”的理念,企业意识到通过增加配套的产品和服务,使用户更方便,感觉产品的质量更好,才能使企业的利润空间做得更大。

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