EMBA听课记(四):决策挑战的头脑风暴

2006-8-8 17:23 中国经理人在线 【 】【我要纠错

  案例八:——请用三个词描绘星巴克咖啡的老板舒尔茨的个性。

  ——猴子、狮子、鹰。

  这不是小学生的语文课堂,而是厦门大学EMBA企业竞争战略课程中案例分析的重头戏——星巴克咖啡。案例讨论的开场是描述“星巴克之父”(并非原创始人)舒尔茨的个性。几乎每一个举手的老总都发表了自己的看法。厦门电视台台长沈艺奇的答案很有个性,他用了三个动物来描述:猴子——聪明灵活,狮子——称雄于世的霸气,鹰——感觉敏锐而行动坚决果断。

  这样一个“小儿科”的问题,惜时如金的刘持金老师居然用了15分钟的时间。刘持金介绍,这个小插曲的目的是让学生在讨论中形成更深刻的感性认识:优秀的企业家应该具备什么素质。毕竟在企业决策中的很多问题,不是依靠知识和能力就能完全解决的。经营管理同样是一种艺术,而这艺术的部分就要看企业家的素质和悟性了。

  星巴克咖啡的案例采用了分段的分析方法,在三天的教学中抽出了三个时段,分析星巴克的创建,扩张和拓展中国市场,案例的决策模拟一波三折。“我要挑战你们了!”成为刘持金在情景模拟中经常说的一句话。伴随着星巴克咖啡的案例分析,战略决策始终挑战着老总们的神经。

  “80年代后期美国超市的咖啡销售下滑48%,为什么舒尔茨还要进入这个市场?”

  “如果你是舒尔茨,会怎么做?舒尔茨究竟看到了什么市场机会?”

  “你用什么理由说服投资人向你投资呢?”

  “如果你是投资人,你会给舒尔茨投资吗,为什么?”

  “星巴克在芝加哥开店的决定是否正确?你的理由是什么?”

  “有人建议用直邮的方式开拓市场,舒尔茨对此犹豫不决,你有何建议?”

  “直邮的信封里会放些什么东西?”

  “拓展中国市场,你认为应采取自营、合营还是特许经营?”

  “还有没有不同意见?”

  ……

  在一个个决策分析的引导下,老总们的思维仿佛进入了星巴克发展的时空隧道,他们“扮演”着舒尔茨的角色,为星巴克的每一步发展做决策。当时间倒流回到今天,星巴克在中国的拓展,激动人心的时刻来了:刘老师用手机现场接通了星巴克北方区总代理David孙的电话,学生在课堂上直接与其对话。案例情景模拟达到了高潮,老总们七嘴八舌地抢着与David孙对话。

  案例九:企业的运作,往往不是按常理“出牌”的。尽管舒尔茨是如此固执地维护星巴克的品牌形象,老总们认为不应该使用直邮的方式开拓市场,但事实是舒尔茨采纳了;星巴克开拓中国市场时,大多数老总选择自营,但和David孙对话后,却发现星巴克采取了特许经营!……一项项出人意外的决策连缀起来,描绘了星巴克发展的轨迹,决定了星巴克今天的面貌。

  案例分析中,所有问题都没有惟一正确的答案。同学的讨论与案例的结果是否一致并不重要。毕竟MBA的学生“扮演”了一回这位传奇的企业家舒尔茨,亲历了星巴克发展每一阶段的决策。这种“经历”给每一个在现实中被类似问题困扰的老总们的刺激太强烈了。

  来自台湾的女企业家蔡泉云,经营着一个近两千人规模的企业,其产品在高档礼品出口领域有很强的竞争实力。她认为,在课堂交流讨论中刘持金不仅仅是“诱导”,更是一种“逼迫”,通过决策挑战的头脑风暴,不断激发出学生们思维的潜能。

  案例十:研究星巴克的案例,还留给学生们一个启示:国外品牌如何拓展中国市场。

  星巴克刚进入中国时,品牌连锁店一般开在涉外宾馆和写字楼附近,因为它首先针对的是在中国的外国人和去过国外的中国人,他们熟悉星巴克,星巴克的品牌对他们有亲和力;然后才扩展到大中城市,目标是讲究情调最求时尚的中青年消费者;而后随着品牌知名度的提高才有可能继续向其他城市拓展。品牌延伸的核心是满足消费者“寻找”统一而且亲切可靠的产品和服务的需求。

  刘持金认为,国内的品牌特许经营中出现一个“连锁”的误区,第一家店的品牌还没有建立就忙于扩张。这种扩张为纯粹投资建立一个经营实体,而不存在品牌的延伸。

  由于星巴克还没有进入厦门市场,有些老总们并没有喝过星巴克咖啡。讨论结束后,他们急迫地向北京、上海的同学打听:“喝星巴克是什么感觉?”“下次去北京一定要去星巴克!”一副“意犹未尽”的样子。

  EMBA教学中大量的案例分析,会让某些习惯于“灌输理论”的学生感觉很“空”。刘持金回忆他在哈佛商学院读MBA时的情景:上课就是学生交流各自企业的情况,老师其中“点拨”一下,课程就结束了,只留下了黑板上的几个概念。上半个学期他的感受就是“什么都没有学到”,这几乎是所有同学共同的感受。而现在他也做了老师,他体会到,EMBA的学生能不能学到具有操作性的东西是最为重要的,而理论不是摆花架子,更不能层层剥笋一样分析理论。EMBA教学就是通过对具体的企业案例,把企业真实的场景搬到课堂中来,让管理理论回归到企业的实际运作中去。

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