EMBA听课记(一):企业竞争战略

2006-8-8 9:5 中国经理人在线 【 】【我要纠错

  有人戏称,EMBA的E是“容易”(easy)或“昂贵”expensive的意思。企业的老总们不必削尖脑袋参加入学考试,然而当他们重回课堂时,就会感受到做学生不易。厦大的EMBA每门课学生会收到一个白色的纸箱子,第一门课“企业竞争战略”的所有课程讲义、书籍和阅读材料都放进去,大概有5公斤左右,如果全部修完课程,16个箱子摞在一起将近4米高。

  听课前言

  EMBA全称为高级管理人员工商管理硕士,是专门为在职人士设计的“精英教育”。按照教育部的规定,EMBA班的学生为本科及本科以上学历,工作经历8年以上,其中在管理部门任职至少5年的管理人员。而对这些“金领”们,有资格办EMBA的高校纷纷开出高价,国内的几个EMBA一般在20万人民币左右。

  时间、精力、资金的高投入、参与者来自财经界工商界的精英,这一切使EMBA披上了光环和面纱。究竟中国EMBA的生源和师资来自于哪里?他们会学些什么?他们怎样上课?他们交流什么?EMBA究竟有什么魅力使他们仍不辞劳苦地在公司和学校间奔波?投资20考研教育网习EMBA他们的感受是什么?

  为了揭开EMBA的神秘面纱,记者特意做了一次四天的全程跟踪采访,亲历了EMBA教学中的每一个理论的分析,每一次案例的讨论,希望给读者提供一个感性的角度认识和理解EMBA。

  刚刚上课时,老师刘持金就提醒同学“谁不和我的目光对视,就提问谁”,并玩笑似的“建议”老总们,在上眼皮上画上眼睛,在这样的掩护下打盹儿会比较安全。什么是企业竞争战略?刘老师用“猴子和狮子”的故事做了开场白。

  猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉,于是猴子爬到树上不下来。过了两天,树上的猴子也饿得不行了,于是猴子说:“与其我们两个都饿着,不如你游到对岸去,那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理,于是来到了海边,但它发现海水很深,非常危险。于是狮子又回来找到猴子问:“我怎么过去呢?”这时猴子大笑着说:“游到对岸是一个战略问题,而如何游过去是一个战术问题。”

  故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。而战略和战术是两回事。

  那么竞争战略对于企业到底有多重要?刘老师用“瑞士表反击日本电子表”和“日本汽车进入美国高端汽车市场”两个案例解释制定战略对于企业的意义。

  案例一:瑞士以出产高档机械表而闻名,像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初,日本研制出了石英电子表,每块手表的价格只有5美元,精确度甚至超过了瑞士表。于是,有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力,无论是在价格方面还是从计时角度看,瑞士表都难以和日本的电子表竞争。

  于是,瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派:一派认为,瑞士表靠机械表起家,销售目标锁定的是高端用户,瑞士表卖的不仅是计时器,更是品牌,所以只要坚守高端用户,没必要进入低端市场;另一派人认为,低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来,如果不生产电子表,这不是无视市场变化吗?喜欢电子表的都是年轻人,他们是未来高档表的消费者,电子表必然会挤占高端手表市场。

  EMBA教室的座位是半弧形的,中间有通道,讲课时老师部分时间是站在学生中间的,课堂上师生交流的频率非常高。刘老师讲着,忽然停下来,问身边的同学,“你是哪个行业的?如果你是瑞士表的生产者,如何决策?”问下来,几个同学的看法也并不一致。

  最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场,否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场,卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心,然后很有可能推出手表市场的高端产品,威胁到瑞士手表的生存。事实证明,瑞士表的这一策略是正确的,通过推出SWATCH品牌的电子表,迎合青年人时尚、前卫的消费观念,同时以限量生产的销售模式,有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象;在高端机械表市场,通过品牌经营守住了市场,有效地抵御了日本表的竞争。

  紧接着,刘老师又讲了一个截然相反的案例:

  案例二:日本汽车进入美国市场,竞争对手没有积极地应对,在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”,最终进入高端汽车市场。

  20世纪70年代,日本汽车开始进入美国低档轿车市场,当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为,日本汽车不可能成为主流产品,因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时,只有没有经济能力的大学生才买日本车。

  然而,汽车市场的外部环境发生了变化,有一个东西从此改变了这种观念!

  刘老师突然问:“知道这是什么吗?”

  “石油危机。”

  “对,能源危机!”

  这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车,美国人发现,日本车不仅省油,而且维修的次数比美国车少,服务也做得很好。于是,日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。

  “李总,接下来,日本车面临一个问题,你觉得是什么?”

  “……降低成本,扩大生产。”

  ……

  EMBA的课桌前面插着每一个学生名字的牌子,字很大、很清楚。老师提问时一定是先直呼其名,同学回答问题时也都要使用麦克风,以便教室里的所有人都能够听清楚。对于在课堂上这样暴露身份,并在所有同学注视下大声讲话,老总们开始不太适应,被老师点到名字时总有些紧张。

  “但有一个问题:谁都不愿意永远依靠薄利多销,是不是?为什么质量好、服务好的日本汽车,却只能在低端市场销售呢?日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢?这又是一个竞争策略的问题,改变低端产品低价低质的形象并不容易,大家有什么办法?”

  “提供分期付款的金融服务。”

  “大家同意吗?分期付款就能解决这个问题吗?还有什么建议?”

  ……

  课堂有些沉默,刘老师接着提示“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢,如何让消费者认同呢?”

  有同学回答:“可以举行一个撞车实验,通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。”

  “这个办法有点意思,通过对比展示日本车的性能。还有什么办法?”

  “参加行业的评估!”

  “对,这个办法更好,通过第三方评估。”

  刘老师玩笑似地说,“经常看到国内‘×××电视台名牌榜……’‘×××协会推荐使用……’”并问旁边的同学:“陈老板,你相信它们推荐的产品吗?”大家哄堂大笑。

  在成熟的市场经济里,缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构,他们提供权威的调查和实验数据,通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.Power and Associate.日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一,从而改变美国消费者对日本车的印象。

  刘老师介绍,这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质,提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看,它已经非常接近德国的宝马汽车了,而原来日本汽车的价格只是宝马的1/3.

  从上午8时30分到12时,下午2时30分到6时,将近7个小时的课程,走神是难免的,一旦没有和刘老师“对视”,冷不丁被“拎起来”回答问题——冷叫,有的学生会大脑一片空白,话筒拿在手里颤抖,不知所云。被“冷叫”的老总有些窘迫。但几轮下来,老总们发现与其被动“挨打”,不如主动出击,举手要求发言的多了起来,气氛轻松起来。

  是资本市场欠发达的产物,投资者押宝在一家企业,企业只有多元化经营才能分散风险。

  企业多元化经营和提高企业经营的专注度,一直以来是企业战略上争论不休的论题。在“管理学经典导读”《战略思维》时,刘老师提出了“企业战略的DNA”的问题,引发了学生的讨论。

  “什么是企业战略的DNA?”

  “它是怎样引领企业业务发展的?”

  在同学的阅读和演示报告中,刘老师和同学一起分析了美国强生和3M公司的20年战略思维的DNA,最后得出结论,企业战略的DNA就是企业战略的核心驱动力。

  刘老师尖锐地指出,了解企业DNA的管理者不仅知道企业要做什么,也知道不做什么——“战略的自我约束”。刘老师讲了一个Intel的故事。

  案例三:当年在Intel公司的一次制定战略的讨论中,当时的CEO葛鲁夫认为Intel的战略是“当我们说话时,整个行业都在倾听”——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。这之后不久,Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时,却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫制定的战略,Intel公司断然拒绝了这张订单,尽管它价值1亿美元!

  认为“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略,“激光般”的聚焦在计算机芯片业务上。结果是,在IT产业的生态系统中,Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”!据称,这是惟一一个MBA的案例——企业可以控制整个产业!

  讲完了故事,刘老师连续“逼问”了三个同学“你们的企业是做什么的”?“分析一下你们企业的DNA是什么?”

  听了三个同学的答案后,刘老师却说:“我认为你们都没有找到自己企业的DNA!但这很正常,世界上99%的企业都没有找到自己的DNA.”

  课间休息时和老总们仍在兴致勃勃地交流课上感受,一位老总意味深长地告诉记者:国内民营企业的平均寿命为2.9年。企业发展“择强汰弱”,管理者时时刻刻面临着抉择困境,平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间他们经常很亢奋,大大小小的案例都触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。

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