2000年MBA管理试题

2004-8-3 12:16 【 】【我要纠错

  试题部分

  考生注意:答案须写在答题纸与答题卡上,写在试题纸上无效。

  一、简述题《每小题4分,共20分)

  1.为什么说计划工作有助于降低风险?

  2.创业型管理者与守业型管理者在行为特征方面存在什么区别?

  3.双因素理论的基本内容是什么?在现实管理实践中如何运用这种理论?

  4.管理的一个著名定义是:“通过别人并和别人一道实现组织目标。”请说明管理者如何才能有效地做到这一点。

  5.小王成立了一家专门从事楼房内外清洁的“保洁”公司。经营这样一家公司,你认为应关注哪些一般环境因素?

  二、选择题(每小题1分,共40分)

  1.馨圆食品厂20世纪90年代初成立,主要产品是一些保健食品,销售对象是学历和收入都较高的人土。工厂的分销商主要是一些药店和百货公司。为激励分销商按时付款,工厂规定10天内付款可享受2%的折扣,30天内必须付清百分之百的款项。结果,工厂40%的销售款可以平均在10天左右回收,余下的60%可以平均在25天左右回收,全部销售款的平均收款期为19天左右。后来考虑到市场竞争,工厂放松了付款条件,规定10天内付款可享受3%的折扣,40天内必须付清百分之百的款项。结果,工厂60%的销售款可以平均在10天左右回收,余下的部分平均可在35天左右回收。请问新政策下工厂全部销售款的平均收款期为多少天左右?

  A.40天  B.35天  C.25天  D.20天

  2.向下属布置紧急的事情时,不同的人会有不同的方式。典型的有以下四种:

  ①“这件事情很急,请你在下班前办好。”

  ②“其他事情先放下,马上把这件事情办好。”

  ③“你把手头上的事情交给小王,马上处理这件事情,下班前办好。”

  ④“这件事情很紧急,下班前一定得办好。如果忙不过来,你可以找小王打打下手。”

  对于上述四种方式,你认为哪一种方式下属的工作自由度最小?

  A.①  B.②  C.③  D.④

  3.对于企业一些重要经营项目的决策一定要进行可行性分析,这是基本的要求。在对可行性分析的工作思路上,张经理认为可行性分析要从项目的不可行性分析入手;王经理则认为可行性分析的大部分工作就是分析其可行性,在可行性分析的初期阶段千万不能引导大家思考项目的不可行性。你认为以下四种判断中哪一种判断是正确的?

  A.张经理主持分析论证的项目在实施过程中风险一定会更小些

  B.张经理和王经理的工作思路存在着差异,但不存在本质性的差异

  C.对重大决策应采用张经理的工作思路,对一般性决策则应采用王经理的工作思路

  D.王经理的工作思路不符合科学的决策过程要求

  4.MBA是工商管理硕士的英文缩写。有一位经理在给MBA学员做讲座时说:“MBA更准确的定义应是问题管理(Manage-ment By Accident),因为没有事故或不可预测事件,就不需要管理。”你认为这位经理的说法对我国MBA教育事业是否有益?

  A.有,这对如何培养高层次管理者很有启发

  B.没有,这样会引导我国的MBA教育不重视基础管理工作,而管理者假如没有扎实的管理基础,也就无法处理事故或不可预测的事情

  C.益处不大,类似的文字游戏太多了

  D.无法判断

  5.你正面;陆是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下,该决策的类型是什么?加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策?

  A.确定性决策;各类奖项的数量

  B.风险性决策;不需要加其他信息

  C.不确定性决策;各类奖项的数量

  D.不确定性决策;可能购买该奖券的人数

  6.一家企业因为要上一个新的项目,急需筹措资金。他们想到了向银行贷款。企业的厂长找到财务科长,向他做了这样的布置:“张科长,企业要上新的项目,需要资金,你也知道我们企业目前缺乏这笔资金。请你想办法从银行申请到贷款。”对于该企业厂长的这一指示,你觉得主要在以下哪方面还不够明确?

  A.贷款目的  B.贷款地点  C.向谁贷款  D.何时贷款

  7.影响行业竞争的五种力量模型是一种非常好用的分析工具,在进行竞争分析和制定竞争战略时,大多数人都会借鉴使用这一模型。现在,假设我们对某大城市一家经营手机业务的企业所面临的竞争状况进行分析。结合现实,你认为以下哪一序号所对应的分析结论最合理?

  A.①  B.②  C.③  D.④

  8.于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后,他待人热情,早上早早地站在工厂的门口迎候大家,如果有的员工迟到,他并木是批评和指责,而是询问原因,主动帮助员工解决实际困难。一周下来,大家看到厂长每天都提前到厂,而且又待人热情,原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看,是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力?

  A.个人影响权  B.专长权  C.法定权  D.A和C

  9.以下是实际所观察到的某些领导的行为表现:①自行做出并宣布决策;②强行推销自己所做的决策;③做出决定并允许提出问题;④提出可修改的讨论计划;⑤提出问题、征求意见并作出决策;③规定界限但由集体作出决策;①允许下属在上级规定的界限内行使决策权。对这7种领导行为的最适当分类是:

  A.①②属于专制式,③④⑤属于参与式,③①属于民主式。

  B.①属于专制式,②③④⑤属于民主式,⑤①属于放任式。

  C.①②属于专制式,③④⑤属于民主式,③①属于放任式。

  D.①②属于专制式,③⑤属于民主式,④③①属于放任式。

  10.目前“信息社会”、“知识经济”等名词已经为越来越多的人所熟悉和接受,社会的确在快速地发生着变化。随着社会的变化,企业组织也在不断地进行着变革。其中一个重要特点是从典型的“金字塔”式的组织模式向组织扁平化转变,许多原有的组织层次被“砍”掉了,权力开始向下移动。对于企业采取这种变革举措的缘由,理论界不断地进行归纳和总结。以下四种描述,你认为哪一种最不合适?

  A.信息社会的主要标志是大量使用计算机,计算机替代了人,进而促使组织扁平化。

  B.传统的工业社会强调稳定性和秩序,信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性。

  C.在传统的工业社会中,设备和机器显得特别重要,信息社会中人和知识等更重要。

  D.工业社会时代市场变化速度缓慢,信息社会时代惟一不变的就是变化。

  11.某重要会议的开会通知,提前通过电话告知了每位会议参加者,可是到开会时,仍有不少人迟到甚至缺席。试问,以下有关此项开会通知沟通效果的判断中,哪一种最有可能不正确?

  A.这里出现了沟通障碍问题,表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不足。

  B.这里与沟通障碍无关,只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯。

  C.此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题。

  D.通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素。

  12.汪力是一民营企业的职员,他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因?

  A.该公司在组织设计上采取了职能型结构。

  B.该公司在组织运作中出现了超级指挥问题。

  C.该公司的组织层次设计过多。

  D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。

  13.在公司制企业中,总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策。对总经理这样的管理者,下列何种说法最恰当?

  A.这样的管理者一定不拥有公司的股票。

  B.这样的管理者只负责操作性的作业工作,不做任何决策。

  C.这样的管理者主要负责管理决策。

  D.这样的管理者负责公司所有经营管理问题的决策,但职工思想政治工作除外。

  14.美国有一步兵上尉对其在越南丛林战中的行为做了这样的说明:“你问我怎么能在这样混乱的情况下使命令得以贯彻‘我认为,如果士兵们因在丛林里陷入敌人阵地而不知道该怎么办,我又因距离太远而无法下达命令时,我的职责就是使他们知道自己该怎么做。他们该做什么,完全依赖于他们对形势的判断。我的做法是,责成现场的人自己作出决定。”对该上尉的行为,以下何种解释最妥当?

  A.这位上尉是不得已而为之。

  B.这位上尉采用的是放任式的领导方式。

  C.这位上尉在有意识地锻炼士兵,给土兵创造晋升机会。

  D.这位上尉对自己职责的认识非常符合现代管理思想。

  15.中华商务中心是一家合资企业,以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家,公寓租户426家,商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问,其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式?

  A.职能部门化和顾客部门化。

  B.顾客部门化和职能部门化。

  C.均为职能部门化。

  D.均为顾客部门化。

  16.面临日益激烈竞争形势的企业,有不少改变了传统终身雇用员工的做法,开始大幅度裁减人员,并声称公司只向那些有上佳表现的员工提供职位。此举意味着什么?

  A.由于工作的不稳定,员工对公司的归属感和忠诚感会随之下降。

  B.尽管公司弱化了对员工就业所承担的义务,但员工的归属感和忠诚感不会下降,竞争意识反而会增强,实际上有利于公司的长远发展。

  C.为对付当前竞争压力而采取的上述措施,既有利于公司压缩成本开支,同时还会激发员工的奉献精神和主动性,所以是一项有利无弊的举措。

  D.那些工作有卓越表现的员工,在成就感的激励下会自然地产生对公司的忠诚感,这样即便裁员造成了人心不稳定,也会对公司的长远发展起促进作用。

  17.王超是一家大型软件公司计算机辅助教学系统开发组组长。为衡量具体项目的进展情况,他提出使用一种两维图,其中一维表示项目所涉及问题的重要性(理论与实践意义),另一维表示研究开发方法本身的先进性(合理性和精确性)。如下图所示,R、S.T分别代表他们先后开发出来的三大项目。根据此图,你认为以下哪句话最能确切地反映三超领导的开发组在项目组织管理方面取得成绩的变化情况?

  图略
  A.效率和效果都下降了。

  B.效率和效果都上升了。

  C.先是效率下降而同时效果提高,再后来是效果不变而效率提高。

  D.先是效果下降而同时效率提高,再后来是效果不变而效率再提高。

  18.四海家政服务公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服务的企业。对于下面所列的各类信息,你认为哪一类最有利于该公司决策层从中确定公司的使命?

  A.一份关于N市历史演变的报告。

  B.一份关于N市居民日常生活状况的调查报告。

  C.一份关于N市产业结构的总结报告。

  D.一份市领导关于N市建设规划的讲话槁。

  19.某企业在编制预算时规定,在产品销量为1000件时,预算的单位成本为2.80元;而当销量达到1500件时,则以单位成本2.65元作为控制标准。此种做法是

  A.违背了控制的严肃性原则。

  B.体现了控制的例外原则。

  C.以弹性预算法来谋求控制严肃性与灵活性的统一。

  D.在控制工作中引入了激励原则。

  20.山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下,以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁~45岁男性消费者之间的相关性,在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目。并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调,新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年,由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况?

  A.技术技能、人际技能、概念能力都弱。

  B.技术技能、人际技能、概念能力都强。

  C.技术技能和人际技能强但概念能力弱。

  D.技术技能和概念技能强但人际技能弱。

  21.某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐公司投资,为此要对项目进行可行性论证。在以下各因素中,你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无关联影响?

  A.家长对培养儿童勇敢精神的重视程度。

  B.政府对儿童游乐项目的管理政策。

  C.初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平。

  D.其他游乐项目对儿童的吸引力。

  22.某油田作为一家法人企业,对从事施工作业的辅助生产单位如钻井、机修、基建、运输等二级单位实行自主经营、独立核算、自计盈亏的管理体制,这些二级单位要向油田公司总部缴纳固定资产占用费和流动资金使用费,其水平与银行流动资金贷款利率相当。这些二级单位属于:

  A.成本中心。   B.费用中心。

  C.利润中心。    D.投资中心。

  23.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度,对于下列四种说法,你最赞同哪一种?

  A.管理幅度越窄,越易控制,管理人员的费用也越低。

  B.管理幅度越宽,组织层次越少,但管理人员的费用会大幅度上升。

  C.管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。

  D.管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题,无须过多考虑。

  24.保兰公司是一家生产普通建材的小企业,从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速,又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展,贯彻持久有效的战略,公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看,你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法?

  A.内部选拔。

  B.外部选拔。

  C.从内部物色有潜力的人,选送出去参加培训,回来再任用。

  D.由现任总经理兼任。

  25.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色。他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋性人员变成了独立部门的负责人。下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中哪一项几乎与他的领导职能无关?

  A.向下属传达他对销售工作目标的认识。

  B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议。

  C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况。

  D,召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关。

  26.精致公司主要生产各种型号的汽油发动机和柴油机,产品研发任务主要由其内部的中心研究所承担。该所分为基本件室、缸体室、燃烧室、测试室、电气室、计划室和所长办公室等部门。你认为下列何种情况出现时,该所的部门设置方式和组织结构最有必要进行适当调整?

  A.中心研究所的职能发生重大的变化,增加了包括行业技术信息的搜集分析、市场动态分析、为产品售后服务提供技术支持等新职能。

  B.所长的人选进行了更换,新所长精通管理,尤其是组织管理方面的技能。

  C.企业准备压缩人员,中心研究所也准备转出去一部分富余人员。

  D.企业主产品更换了商标。

  27.X公司原是一家军工企业,具有雄厚的技术实力,但老产品的市场潜力不大,总裁决定为此进行战略调整。公司的人力资源部也因此行动起来,他们期望尽快完成新的人员配备计划的制定和贯彻工作。为了更好地完成这一工作,你认为以下哪一方面是其最重要的前提?

  A.提高人力资源部工作人员的水平。

  B.了解和把握公司的发展方向和与之相适应的任务目标。

  C.加强人力资源部与其他部门的沟通。

  D.了解其他同行公司的发展情况。

  28.某推销员经过艰苦的努力,一年中实现了100万元的销售业绩,该推销员认为自己大大超额完成了工作任务。他非常高兴,主动地向销售主管汇报并提出额外奖金的要求。谁知销售主管只是说了些口头表扬的话,只字木提奖金的事。这位推销员等了好多天,什么也没等到。他知道额外奖金的梦破裂了,他的工作热情也没有了。如果这位销售主管是一位称职的管理者的话,你认为他不给推销员发额外奖金的最大可能原因是什么?

  A.他怕大家过分地追求销售量,而忽视了服务质量。

  B.没有预先给出计划标准,缺少控制和考核的依据。

  C.企业正处于发展阶段,许多方面需要资金,不能发额外奖金。

  D.企业其他的推销人员也同样超额地完成了销售任务。

  29.在管理决策中,许多管理人员认为只要选取满意的方案即可,而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点,你认为以下哪种解释最有说服力?

  A.现实中不存在所谓的最优方案,所以选中的都只是满意方案。

  B.现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案。

  C.由于管理者对什么是最优决策无法达成共识,只有退而求其次。

  D,刻意追求最优方案,常常会由于代价太高而最终得木偿失。

  30.某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大,他所直管的营销队伍从5人增加到了80多人。最近,总经理发现公司的营销人员有些散漫,对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通,常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此,总经理感到比较困惑,但又找不到确切的原因。从管理的角度看,你认为产生这种状况的根本原因是什么?

  A.市场规模增长太快,营销人员太多,产生了鱼龙混杂的情况。

  B.总经理对营销人员关心不够,致使营销人员内心产生了看法。

  C.总经理直管营销队伍的方式已无法适应公司日益扩大的规模。

  D.公司管理层次太多,阻碍了总经理与营销人员间的直接交流。

  31.某公司高层决策者对人力资源部提出目标,要求经过努力必须在一定时间内为公司各关键岗位提供合格的人才。对于这一要求,你认为以下哪一种评价最有道理?

  A.时间不明确,在实际中难以操作。

  B.关键岗位提法欠具体,范围认定困难。

  C.合格人才的标准不清楚,需详加说明。

  D.需综合考虑以上说法所反映的问题。

  32.高级工程师李华在一家研究所工作,该所拥有一流的研究条件。根据双因素理论,你认为下列哪一种措施最能对李华的工作起到激励作用?

  A.调整设计工作流程使李华可以完成完整的产品设计而不是总重复做局部的设计。

  B.调整工资水平和福利措施。

  C.给李华配备性能更为先进的个人电脑。

  D.以上各条都起不到激励的作用。

  33.关于公司总经理与中层管理人员之间的区别,存在着以下几种不同的说法。你认为其中哪一种说法最为贴切?

  A.总经理比中层管理人员更需要环境洞察力。

  B.总经理比中层管理人员更需要拥有发言权。

  C.总经理比中层管理人员更需要掌握反映公司经营问题的信息。

  D.总经理的行为比中层管理人员较少受约束。

  34.翟同庆是仙容化妆品公司的销售部经理。去年该公司招聘了一批刚毕业的大学生,其中有一位学化学的小唐,被认为很有培养前途。公司指定她负责G地区的销售工作,并设立了一种很有吸引力的佣金制度。一年下来,小唐尽管工作十分努力,但所分管地区的销售业绩就是上不去,她也承认G地区销售潜力不小。面对这种情况,有人给翟经理出了以下几个主意,你认为其中哪个主意最好?

  A.在办公室张榜公布各地区的销售业绩,让大家都知道谁干得好,谁干得差。

  B.郑重告诉小唐,下季度若仍达不到分配给她的销售指标,公司就要请她另谋高就。

  C.让翟经理带小唐去走访几家新客户,给她示范销售老手的做法。

  D.顺其自然,啥事也不用做,反正通过实践摸索与经验积累,她会成熟起来的。

  35.某雇员在一个岗位上已经工作了许多年,他现在的工作状况却并木令人满意,其直接上司对此也感到十分困惑。从管理的角度看,你认为对他最好采取什么措施?

  A.明确告诉他,若木改进工作,将要被解雇。

  B.让他继续留在现岗位,再注意观察一段时间。

  C.向他说明领导的困惑,希望他努力改进工作。

  D.与他共同分析原因,寻求改进的措施。

  36.有一天,某公司总经理发现会议室的窗户很脏,好像很久没有打扫过,便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人,该负责人立刻打电话告诉给事务科长,事务科长又打电话给公务班长,公务班长便派了两名员工,很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间,同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题?

  A.组织层次太多。    B.总经理越级指挥。

  C.各部门职责不清。   D.员工缺乏工作主动性。

  37.生产部长说:“如果我们不生产,什么也不会发生。”技术开发部部长打断说:“如果我们不进行设计,什么事也不会发生。”销售部部长说:“如果不是我们把产品卖出去,那才真是什么都不会发生呢!”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重的问题?

  A.各部门领导过分强调本部门工作的重要性。

  B.各部门领导对各自角色及其在组织中的作用定位不准。

  C.各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。

  D.各部门领导的话没有什么错误,只是语气不太好。

  38.某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。上岗之前,公司委托你对他们进行培训,你认为,这种培训的重点应当放在:

  A.总结他们在基层工作的经验教训。

  B.熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度。

  C.促进他们重新认识管理职能的重点所在。

  D.帮助他们完成管理角色的转变。

  39.统计分析表明,“关键的事总是少数,一般的事常是多数”,这意味着控制工作最应重视:

  A.突出重点,强调例外。 B.灵活、及时和适度。

  C.客观、精确和具体。  D.协调计划和组织工作。

  40.你的部门因预算的限制,有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过,你感到他有能力完成这一任务,可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时,你应当采取哪种领导方式?

  A.高任务、高关系。 B.高任务、低关系。

  C.低任务、高关系。 D.低任务、低关系。

  三、案例题(共30分)

  案例1:马厂长和他的“党政联席会议”(每小题2分,共10分)

  1999年2月8日早上8点,滨城制鞋厂的“党政联席会议”照例准时开始。马玉柱厂长坐在主席的位置上,手里夹着一支香烟。

  马玉柱,47岁,当年从部队退伍后进制鞋厂当工人,因头脑灵活,积极肯干,逐步被提升为干部。后来,他利用业余时间自学,取得了大专文凭。进入20世纪90年代以来,激烈的竞争使滨城制鞋厂的经营状况开始滑坡。马玉柱被委以重任,担任谁厂厂长。

  1996年初,滨城市的另一家国有制鞋厂破产倒闭,全部的资产、工人和退休人员由滨城制鞋厂接收。

  两厂合并尽,马厂长经过定岗、定编,确定了全厂1200人在岗的规模,加上已退休的1000多名人员,全厂每月发放工资加退休金就需要80多万元。为了工厂的生存,与厂长亲自抓销售方面的工作,带领业务人员跑市场,联络客户。两年多来,工人的工资和退休人员的退休金从未迟发过,奖金拖欠不超过3个月。

  随着竞争日趋激烈,市场销售工作的难度越来越大。一段时间内,销售科只见费用增长,不见销量增加。为了机器照常运转,为了保住客户,为了工厂的长远发展,马厂长和销售科的人员只能咬牙坚持着。

  这种局面,引起了全厂职工的不解和猜测。厂内议论纷纷,认为销售部门花钱大手大脚,公款吃喝不加控制,低价签销售合同而置工厂利益于不顾,说不定个人拿了回扣,等等。反映最多的是由倒闭厂并入的职工,他们纷纷向厂党委郭书记反映情况,财务科毕总会计师也经常拿着销售公司的报销单据向郭书记告状。

  对生产、销售方面的工作一向不插手的郭书记,接到这么多的反映意见,不能不出面从大政方针上进行干预。他在党委会上,多次批评销售科彭科长,指出“销售量与费用不成比例,这本身就是大问题,很不正常!”并准备采取措施进行整顿。

  马厂长也感受到上上下下的压力,觉得非常棘手。市场如此困难,工作如此艰辛,可群众却不知情,这种态势如果不能很好控制,势必造成局面的失控。经过思索,他向郭书记提出了成立厂“党政联席会议”的设想。

  马厂长的提议,经厂党委会研究得以通过。“党政联席会议”定于每个工作日早上8点举行,10点结束。会议成员包括厂党委书记、厂长、各支部书记、各部门负责人、工人代表等。会议的程序是:由马厂长担任主席主持会议,各部门依次汇报本部门的工作。与会人员有权力提出质询,汇报人必须详尽解答。厂内各项重要决策,必须经2/3以上的与会人员通过方可付诸执行。

  “联席会议”实行一段时间后,厂里对销售科用款的议论。指责渐渐平息下来。会议成员十分珍惜自己的权力,大都准时出席会议。一时间,全厂职工的主人翁感空前强烈,当家作主的热情空前高涨。

  所有这一切,马厂长都真切地感受到了。为了进一步使工作顺利开展,使稳定的局面长期持续下去,作为“党政联席会议”的补充措施,他劝说郭书记担任销售科的“日常事务监管”,规定销售科的工作要向郭书记请示、汇报。

  做了一辈子党务工作的郭书记,对新的角色十分投入。他经常主动来到销售科听取汇报。他总是十分谦虚地征求业务人员的意见,做些大政方针上的指示,放手让业务员自主地工作。渐渐地,他感觉到销售科业务人员的工作十分辛苦,常常连家里的重要事情都顾不上。为扩大工厂的销售量,他们几乎到了忘我的境界。就这样,郭书记成了销售科强有力的后盾,谁家亲属生病,他亲自上门慰问,谁家里有了困难,他派人解决。

  1999年2月8日这一天是星期一,又是农历小年,临近春节,要研究的事情很多。不过,马厂长认为最重要的是彭科长上周签订的一笔“低价销售合同”的通过问题。

  事情是这样的,上一星期,彭科长去一家公司催收货款,这家公司是滨城制鞋厂多年以来的外销客户,关系一直很好。彭科长和该公司的严总经理谈到厂内尚有库存6 000多双出口鞋,希望严总能帮助推销一下,价格好商量。严总当即向国外客户发盘,国外客户也于当日还盘。根据客户还盘价,严总提出以每双28元的价格收购,并要求工厂改包装。彭科长请示了马厂长后,与该公司签订了协议合同。严总的公司为此预付了12万元货款。

  今天是彭科长出差归来后头一天上班,他先是向大家汇报了催款的结果,然后谈到了这个合同。彭科长的汇报立即引起了强烈的反响,大多数人表示反对。毕总会计师情绪激动地站了起来说:“为什么我们原价5 4元的鞋要卖2 8元,而且还要改包装,别说是工资、设备,就连原料成本也收不回来!我实在难以理解。”说完,长时间地盯着彭科长,临坐下时还扫了马厂长一眼。毕总的发言,得到了许多人的附和。彭科长只好做进一步的解释:“这批鞋已经存放了2年多,再压下去恐怕还要贬值。现在趁着外商要货,我们可以减少资金占用,通过变现以盘活库存,加快资金周转。”但无论彭科长做何解释,反对的意见仍然占了上风,会议进行到11点,最后表决通过决议:此合同不予执行。

  会议结束后,马厂长令彭科长立即向严总经理通报,此合同厂里不准备执行,应予以撤销。电话那边,严总立时火冒三丈。无奈,彭科长只能简单地介绍一下“联席会议”的情况,告诉他决议一旦作出,是很难更改的。严总马上又与马厂长通电话,马厂长除了表示抱歉之外,也无能为力。

  中午,严总亲自书写了一份1500字的长篇传真,发往滨城制鞋厂。下午一上班,马厂长拿着传真出现在郭书记的办公室。

  转天早上8点,会议室内,马厂长宣布开会。他让会议秘书向每人发了一份传真复印件,说:“大家先详细地看一遍这份文件,我们再重新研究昨天关于库存鞋变卖合同的问题。”

  半个小时过去了,许多人已不止一次地看过这份传真,一些人开始交头接耳,小声议论着。看到这些,马厂长宣布:“下面由郭书记讲话。”

  郭书记举了举手中的传真复印件说:“同志们,这份传真从昨天下午到现在,我已经看了不止10遍了,不知道你们的感受如何。我认为这是一份难得的教材,它帮助我们了解市场,了解外贸常识,很值得认真学习呀。”于是,郭书记带领大家,学起了这份1500余字的传真。

  10时30分,会议结束。会议作出决议:撤消昨天的会议决议,合同予以执行。

  根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

  41.“党政联席会议”制度实施后,马厂长的权力结构发生了什么变化?

  A.来自于职位的权力减少了,而来自于个人的权力增多了。

  B.来自于职位的权力没有变化,来自于个人的权力增多了。

  C.来自于职位的权力和个人的权力都减少了。

  D.来自于职位的权力减少了,来自于个人的权力的变化无法做出判断。

  42.“党政联席会议”起到的正、负向作用是什么?

  A.正向作用是加强了内部沟通,负向作用是降低了工作效率。

  B.正向作用是提高了决策质量,负向作用是淡化了工厂内部的创新意识。

  C.正向作用是使管理分工更合理,负向作用是弱化了部分管理人员的工作责任。

  D.正向作用是调动了工厂内部的参与意识,负向作用是造成了职责不清。

  43.管理工作同样是有成本的。仅就库存鞋合同是否应予以执行这一项决策而言,以下哪一项不属于这一决策的管理成本范畴?

  A.会议的时间。

  B.严总的传真费用。

  C.会议准备材料。

  D.彭科长前往严总所在公司的差旅费。

  44.请站在马厂长角度分析毕总会计师的发言,你认为毕总会计师是否称职?

  A.不称职,因为他缺乏从工厂整体角度分析问题的全局意识。

  B.不称职,因为他的发言太过攻击性,不利于沟通。

  C.称职,作为总会计师必须考虑成本核算问题。

  D.称职,因为他敢于直言,不计较私利。

  45.致使马厂长决定推出“党政联席会议”制度的根本原因是什么?

  A.兼并所带来的组织文化冲突。

  B.党政分工不明确和配合不佳。

  C.部门或利益群体间的冲突和不协调。

  D.以往的决策速度太慢,无法适应市场竞争的要求。

  案例2:BT公司经营业务的发展与组织(每小题2分,共10分)

  BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月,注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售,兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。

  BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业,在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇,产品曾获农业部优质产品称号。1987年,该企业被批准为国家机电产品出口基地企业,次年被省政府授予自营进出口权,可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年,其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币,出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。

  为开拓国内庞大的家电市场,这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业,在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月,经省人民政府批准,以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月,BT集团核心企业改组为一家股份公司,三个月后遂更名为“BT集团股份有限公司”(以下简称BT公司)。

  BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会,以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业,如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。

  BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为,空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动,20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民,这块市场1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区,随着家庭收入的提高和供电问题的解决,也将会对空调器构成需求。因此,BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。

  BT公司同时看到,与强劲的市场需求相对应,国内空调器行业也迅速成长;生产能力是急剧扩大之势,1992年底全国空调器的生产能力已达300万台,开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家,不过没有任何一家的规模超过40万台~50万台。

  BT公司从1986年开始生产空调器,到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备,在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年,BT空调器产销量达到11.4万台,销售额为2.2亿元,在全国市场的占有率为8%。次年,公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力,使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近几年,BT公司的空调器生产规模进一步扩大,到1998年时产销量已达到100多万台,并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。

  BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的,20世纪90年代初生产能力仅10万台,主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器,1992年实际产销量为17.1万台。1993年,BT公司着眼未来发展,将这些小家电从风扇生产体系中独直出来,成立了家电厂,并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。后来又经发展,到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计,1998年BT风扇产销1000多万台,高居全球销量冠军宝座;电饭煲产销150万台,稳坐国内行业头把交椅。另外,BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地,预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。

  随着各项经营业务的发展,BT集团在1997年开始推行事业部制改革,按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部,即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经直率位的积极性。与此同时,组织运行中也发现,风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置,BT公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭媛事业部重组为BT小家电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系,营销公司是生产厂的顾客,营销环节的问题由两大营销公司全权负责,制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为,新体制的推行将使该事业部全面进入“市场经营”和“顾客服务”状态中。

  根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

  46.同属于BT集团的各生产经营单位,如:①风扇厂、空调设备厂、家电厂;②房产公司、贸易发展公司;③BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司,它们各自与BT集团股份有限公司的关系是:

  A.均为子公司与母公司的关系。

  B.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。

  C.均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。

  D.①、②类为分厂、分公司与总公司的关系,③类为子公司与母公司的关系。

  47.根据案例材料,1992年时,国内市场空调器产销量的总规模达到:

  A.2.2亿元。        B.30万台。

  C.约142.5万台。    D.约300万台。

  48.BT公司在1997年开始推行事业部制,这是一种何类性质的改革?

  A.经营权力的下放。

  B.部门划分方式的转变。

  C.部门化方式和经营权力的同时调整。

  D.无法从案例材料中谁知。

  49.在1997年开始推行“五大事业部”的改革至1999年下半年重组设立“小家电事业一部”前这段时间内,原设于BT公司总部的一些机构,哪些最可能在此次改革中被调整或撤消?

  A.经营部。销售部。    B.进出口部、广告科。

  C.证券部、法律室。    D.研究所、技术委员会。

  50.BT公司先是设立进出口部,后又设国外营销公司,这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段?

  A.商品贸易。             B.跨国投资。

  C.在海外设立子公司。     D.已经成为一家跨国公司。

  案例3:苏星公司的战略选择(每小题2分,共10分)

  苏星公司是一家以生产牙膏为主的企业。最近,公司召开了一次高层管理会议,重点讨论公司的中期发展战略。总经理高先生强烈主张公司应积极拓展新的业务领域。他认为,随着时间的推移,苏星公司的销售额和市场占有率将很难再有所提高,但几个主要股东不会满意这种低增长,他们已习惯了苏星在前几年的高增长。因此,高总经理不同意单纯在现有基础上扩充公司主业规模的主张。

  高总在会议上这样分析说:“根据我所掌握的资料,我公司目前的主业市场需求将趋于稳定,但是有两点我们必须注意:第一点是,在过去的一年中,我们的主要市场上新增了三家竞争对手,而且估计还会有三家将在不久加入到我公司的主业行业中来。尽管这些现实的和潜在的竞争者在其目标市场选择上避开了与我公司完全重合,但他们迟早会直接或间接地对我们形成冲击。据我所知,其中有两家公司正在筹备引进国外设备,通过扩张生产规模而降低单位成本,估计两三年后国内牙膏市场将出现一轮新的价格战。这肯定将影响我们的业绩。所以,高价格和高利润的时代已快过去了。在我看来,从现在起,我们必将面对严酷的竞争。

  第二点是,现在国外一些发达国家已开始流行一种漱口液,这种漱口液不仅具有牙膏的功能,而且具有清洁喉部的功效。另外,这种漱口液产品不需使用牙刷,用起来很方便,我估计用不着很长时间,国内各个城市的白领阶层将接受这种产品。毫无疑问,这将对我公司的事业形成直接冲击。因此,我的意见是,我们应该从现在起开始考虑我们的主业调整,而决不能再像以前那样,对牙膏产品经营维持那么高的投入。“

  会上,大家非常认真地听取了高总经理的报告,但是最后并没有完全采纳这位总经理的意见。许多人并不是不同意高总的意见,而是担心对于公司主业的调整一旦没有计划设想得那样)顺利,那么,公司的效益下滑将超出人们可以接受的范围。大多数人觉得比较稳妥的做法是分两个方面同步进行:一方面,稳住牙膏这一主产品的经营;另一方面,积极着手寻找新的经营领域。高总经理也接受了这样的建议。

  高总认为,在牙膏市场上、为迎接公司即将面临的激烈竞争,必须设法进一步扩大市场。这就是:一方面,对现有市场进行渗透,设法鼓励公司顾客多消费苏星的产品;另一方面,选择农村等亚市场进行开发。在对主市场的渗透方面,高总和公司其他高级主管经过反复研究,提出了下列三项基本策略:

  第一,强化促销行动,准备与当地政府以及有关医疗机构联合,在全国各大城市开展宣传活动。估计全部宣传活动结束以后,可增加销售额1.12亿元,利润2300万元。

  第二,改变产品包装,分别针对单身用户、两口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏组件,以刺激人们更多地消费牙膏。这样一来,估计可增加9%的年销量。

  第三,执行差别价格策略。据市场研究部门估计,在各种用户群中,三口之家对降价是最敏感的,降价五个百分点可导致大约十个百分点的利润增加。

  以上三种策略,成功的概率各有不同。高总经理等人估计,第一项策略的成功有六成把握,而第二、三项策略成功的可能性分别为35%和70%.在新市场开发方面,高总等人最终确定,以城市人口中55岁~65岁的消费群为目标市场,推出一种有固齿功效的药物牙膏。专项调查报告表明,在我国中老年中,平均60%的人有固齿的需要,而目前国内市场上还没有对应的产品。高总决定尽快将新产品投放市场。

  根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

  51.如果不考虑股东的偏好,那么下列哪一项措施最适合苏星公司的经营条件?

  A.按照高总的意见,立即调整公司的主业,收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营。

  B.保持牙膏产品的经营,但要加强对产品特色的宣传,同时寻找新的经营领域。

  C.按前几年的策略继续发展下去。

  D.保持牙膏产品的经营,同时做好打价格战的准备。

  52.在市场渗透和市场开发的策略分析中,苏星公司面临的决策问题分别属于哪种类型?

  A.追踪决策和初始决策。   B.初始决策和追踪决策。

  C.都是追踪决策。         D.都是初始决策。

  53.从案例资料看,若站在苏星公司的立场上,高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是:

  A.中性的。      B.乐观的。

  C.悲观的。      D.不定的。

  54.如果苏星公司的新产品开发取得成功,那么该企业的替代品威胁将有什么变化?

  A.变大。

  B.变小。

  C.无法判断。

  D.不会改变,因为替代品威胁的状况与新产品开发的成败无关。

  55.关于苏星公司为进行市场渗透设计的三项策略,下列哪种说法是不准确的?

  A.三项策略均有一定的风险。

  B.第二项策略风险最大。

  C.第三项策略风险最小。

  D.第三项策略收益最大。

  四、分析题(共10分)

  案例:鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

  创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,技项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜,不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。

  然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是通事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要“停摆”。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,客户的抱怨也正逐渐增多。

  上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把“元老”们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他“元老”们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。

  出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。

  归纳起来,促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有:

  ①人数少,组织结构简单,行政效率高;

  ②公司经营管理工作富有弹性,能适应市场的快速变化;

  ③胡经理熟悉每个员工的特点,容易做到知人善任,人尽其才;

  ④胡经理对公司的经营活动能够及时了解,并快速作出决策。

  对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因,管理顾问归纳为。

  ①公司规模扩大,但管理工作没有及时地跟进;

  ②胡经理需要处理的事务增多,对“元老”们疏于管理;

  ③公司的开销增大,资源运用效率下降。

  对管理顾问的以上分析和判断,胡经理表示赞同,并急不可耐地询问解决问题的“药方”。

  这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。

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