02年MBA联考管理试题及答案

2004-8-4 12:17 【 】【我要纠错

  一、简述题(每小题4分,共20分)

  1.一家有几十年经营历史的大型企业需要营造什么样的组织文化以便激发创新?

  2.企业在什么情况下需要强化变革型管理?

  3.管理者为什么要合理地掌握控制的“度”?

  4.长期以来,我国企业界习惯于总结并推广先进的企业管理经验,依靠典型经验(如邯钢经验)推动整体管理水平的提高。这种做法的利弊何在?

  5.为什么高层管理人员花在控制工作上的时间比基层管理人员多些?

  二、选择题(每小题1分,共40分)

  1.在我国企业管理实践中,有许多企业家倾向于采取较为集权的组织结构。从理论上说,你认为支持采取集权组织结构的最为合适的理由是什么?

  A.维护政策统一性与提高行政效率

  B.最大限度地提高组织的决策水平

  C.提高整个组织的市场应急反应能力

  D.激发整个组织内部员工的工作热情

  2.在具备一定规模的公司里,高层领导常常会对如何评估各部门负责人的业绩问题感到困惑。以下是几种关于依据什么衡量管理人员业绩的提法,你最赞同其中哪一提法?

  A.各人所辖部门对企业整体目标的贡献

  B.各人自身对于企业整体目标的贡献

  C.各人对于实现部门及企业整体目标的贡献

  D.各人所在部门人员的目标与企业整体目标的一致性

  3.假设你是一个大公司的中层管理人员,如果你获得提升,在以下几种选择继任者的标准中,你会优先考虑哪一条?

  A.是否具有较高的学历与较强的业务能力

  B.能否得到部门成员及上级领导的普遍认同

  C.能否保持你原先形成的管理风格

  D.是否具备创新开拓能力

  4.在一个市场需求高速增长的行业中,有家企业近年的产品销售增长率连续翻番,但却仍然发现自身产品的市场占有率处于不断下降之中。以下是对于这种现象产生原因的几种猜测,你认为哪一种更为可靠?

  A.该企业产品销售增长率比过去有所下降

  B.该企业产品销售增长率慢于整个市场需求增长率

  C.该企业产品销售增长率慢于同行企业产品销售增长率

  D.该企业产品市场竞争对手企业数量显著增加

  5.只要注意观察,几乎在所有单位都能发现许多小团体。对于这些小团体,存在着以下几种看法,请问你最赞同哪一种?

  A.这些小团体通常不属于正式组织,无助于组织目标的实现。

  B.在深入调查研究的基础上,找出这些小团体的产生根源,以消除其产生的土壤。

  C.承认小团体客观存在的合理性,积极引导,促进组织目标实现。

  D.找出小团体的领导人,要求他们不要再搞小团体,以免影响组织正常运行。

  6.有些企业领导在谈经营之道时,非常强调外部机会的作用,认为只要抓住了机会,不愁企业不发展。假设这是一种可接受的说法,你认为需要具备什么前提?

  A.企业有没有能力是无所谓的,机会自然会锻炼出能力。

  B.有能力还需要有机会,仅有能力还不足以保证企业的发展。

  C.外部环境对于企业发展的影响要远大于内部实力的作用。

  D.机会是相对于能力而言的,没有能力肯定抓不住机会。

  7.某民营企业为了充分调动科技人员的积极性,进一步推动企业的研究开发工作,由财务部制定量化指标,对具有中级职称以上的科技人员每月进行分等考评。考评结果在与个人报酬挂钩的基础上,还每月定期张榜向全企业公布。你认为这样做以后,最有可能产生什么现象?

  A.获得低分者认识到自己水平差,从而会更安心于企业的工作。

  B.获得高分者发现了自身价值后会跳槽到同行企业谋取更高的报酬。

  C.这种过于严格僵化的考核,会挫伤科技人员的积极性,不利于工作安排。

  D.获得高分者会留下求发展,而低分者则会由于面子过不去而另谋他就。

  8.某企业为了改善管理,提高经营效益,在整个企业内部开展群众参与目标论证活动,结果大家统一了思想,认为应该将向市场提供优质产品以扩大市场占有率作为最终目标。如果该企业真正落实这一目标,相对来说,你认为在短期内最不可能出现哪一种情况?

  A.企业利润水平随着市场占有率的上升同步提高。

  B.企业市场占有率由于同行的竞争没有明显提升。

  C.企业利润水平随着市场占有率的提升反而下降。

  D.企业产品销量与市场占有率水平均有明显改善。

  9.在某咨询公司举行的领导技能培训班上,学员们就如何调动员工积极性的问题展开了热烈讨论,最后归纳出以下四种主张。假设这些主张在操作上都没有什么困难,操作成本也没有明显差异,请问哪一种应成为首选?

  A.通过举办员工之家,定期或不定期地开展各种娱乐活动,增强凝聚力。

  B.从了解与关心员工需要入手,努力激发员工的主人翁责任感,使其做好本职工作。

  C.通过表扬先进员工,树立学习榜样,激发人们的上进心,创造优异业绩。

  D.通过批评后进员工,给其他员工提供警示作用,促使其增强工作责任心。

  10.某制造业企业为了提高经营效益,在年初开展降低库存活动。年终统计发现,库存量下降达到了预计目标,只是产品销售应收款出现了同步增加。对于这种情况,你最赞成以下哪一判断?

  A.该企业决策正确,取得了预期成果。

  B.该企业目标只达成了一半,效果不错。

  C.该企业应收款增加,产品销路不错。

  D.该企业只是将内部库存转化成了外部库存。

  11.高层管理人员需要更多地掌握概念性技能,但概念性技能的培养难度很大。这里设计了几种训练方法:①分析一些看似不合理的政府政策制定的原因,如手机双向收费等;②对众多的企业事务进行排序并重点阐述排序的理由;③归纳企业家的共同特征,分析企业家对企业发展的贡献等;④广泛阅读经典竞争案例。哪些有助于培养管理人员的概念性技能?

  A.①B.①和②C.①、②、③和④D.③12.刚进公司的几个大学生很自然地形成了一个团队,大家兄弟相待,一起解决各自遇到的难题,包括各自负责的经营工作。几年下来,这个团队的凝聚力很强,每个人都非常珍视这个团队。又过几年,这个团队的成员普遍得到较好的发展,但地位、收入等方面并没有形成多大的差距,然而大家却都感到团队的凝聚力没有以前那么强大了。造成松散的原因是什么?

  A.团队成员的能力增强了,独立性提高了。

  B.没有更高层次的目标推动。

  C.团队成员之间因工作繁忙而沟通太少。

  D.没有及时吸收新的团队成员。

  13.管理理论来自实践,来自生活。观察自然界中的一些现象,也会让我们对管理问题有些感悟。壁虎能在天花板上爬行,因为它们脚趾上长有吸盘。吸盘是一排排极细的钩子,紧紧钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面,起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚,壁虎爬行时,每只脚掌(吸盘)都不是猛地一下提起,而是先从一侧开始,一点点逐渐挪动,最后整只脚掌提起,就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作启发更大?

  A.组织变革B.团队建设C.群体决策D.管理控制14.美国学者斯蒂芬。柯维在其著作“高效领导者的七种习惯”(中译本为《与成功有约:全面造就自己》)中有一段父子沟通失败的描述。“上学真是无聊透了!”“怎么回事?”“学的都是些不实用的东西。”“现在的确看不出好处来,我当年也有同样的想法,可是现在觉得那些知识还蛮有用的,你就忍耐一下吧!”“我已经耗了十年了。”“你已尽了全力了吗?这所高中是名校,应该差不到哪儿去。”“可是同学们都有同感。”“你知不知道,把你养到这么大,妈妈和我牺牲了多少?已经读到高二了,不许你半途而废。”“我知道你们牺牲很大,可是不值得。”“你应该多读书,少看电视……”“爸,唉……算了,多说也没有用。”造成上述沟通失败的主要责任在谁?为什么?

  A.父子双方,因为这不是真正的双向沟通。

  B.儿子,因为想表达的意思不清楚。

  C.父亲,因为他与儿子以前缺少沟通。

  D.父亲,他不善于引导和发现儿子的内心想法。

  15.韩国一家集团下属两家面粉厂,一家在韩国,一家在中国的东北,两家面粉厂的基本情况比较见下表:

  项目投产时间管理人员雇员人数日处理小麦设备月人均工资在韩国的面粉厂1980年韩国人66人1500吨落后4000元在中国的面粉厂1992年韩国人155人250吨先进500元假设这家集团来中国投资前做了充分的调查研究,那么,可以断定吸引韩国企业来中国投资面粉厂的主要因素是:

  A.原料(小麦)资源。B.低廉的劳动力资源。

  C.面粉消费市场广阔。D.A和C.

16.经济全球化是目前各国普遍关注的话题。据统计,世界上有7500万人就职于外资公司,美国境外至少有2500万人在为美国公司工作,全球货币市场每天的成交额为10000亿美元。86%以上的网络内容都是英文的,等等。国际化进程的加快会引起很多变化,以下哪一种现象不可能是国际化进程所引发的?

  A.各国的贫富差距缩小。B.国际维和部队人数增加。

  C.企业规模的两级分化。D.企业垄断力量的增强。

  17.某教授讲到管理控制部分时,要求学员做一项练习。教授说:“大家都受过高等教育,对大学的情况比较了解,你们是否知道目前大学管理部门都是从哪些方面控制教师的?每人只要说一个方面即可。”学员们发言踊跃,有的说要检查教师的教案更新情况,有的说要检查教师发表论文的数量和质量,有的说要检查教师所教授的学生的成绩,……。学员边说,教授边记,很快黑板被写满了。面对如此多的控制标准,教授问学员:“现在,有谁愿意当老师,请举手。”大家盯着黑板,长时间没有举手。造成上述控制标准过多现象的原因是什么?

  A.没有明确或忽视了控制的目的。B.没有选择好关键控制点。

  C.管理人员希望控制全局的欲望。D.人们看待和分析问题角度不同。

  18.长期以来,企业的组织结构大体上形成垂直式和扁平式两种类型。垂直式组织管理工作分工细致、层次较多;扁平式组织层次较少。以下是关于这两种组织结构特点的比较,哪一种说法更为恰当?

  A.垂直式组织更加倾向于集权,管理成本更高,适应环境变化能力更差。

  B.垂直式组织更加倾向于集权,管理成本更低,适应环境变化能力更差。

  C.垂直式组织更加倾向于分权,管理成本更高,适应环境变化能力更强。

  D.垂直式组织更加倾向于分权,管理成本更低,适应环境变化能力更强。

  19.MBA教育的重要任务是培养职业经理人。目前,越来越多的研究表明,企业发展过程也明显存在着生命周期现象,并可以粗略地划分成创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。现在,假设一名即将毕业的MBA学员,他面临处于不同成长阶段的同行业、同所有制性质的多家企业,请问,他选择处于什么阶段的企业,才更有可能最大限度地发挥他的能力并取得成功?

  A.创业阶段  B.成长阶段  C.成熟阶段  D.衰退阶段

  20.管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价。在管理学界,效率大多地被理解为“正确地做事”,效果则被理解为“做正确的事”。考察管理思想及其演变,学者们归纳出古典管理思想、行为管理思想、定量管理思想、系统和权变管理思想等大的流派。比较不同流派管理思想,可以发现,更加侧重于效率的流派是:

  A.古典管理思想  B.行为管理思想  C.古典和行为管理思想  D.系统和权变管理思想

  21.某公司主要产品为空调、冰箱、冷柜、电视机等。公司决策层认为,公司的主要业务的技术、生产或渠道方面存在相互关联性,所以,要想使公司的竞争优势得以发挥,公司建立并发展以合作为基础的企业文化是必要的。如果上述判断正确,你认为下述哪种收入分配方式最合适?

  A.打破大锅饭,拉大不同部门收入差距,对业绩优秀的部门予以大幅度奖励。

  B.按照平均原则进行收入分配,以维持和谐的人际关系。

  C.根据各个部门对公司发展的整体贡献作为收入分配依据,兼顾公平原则。

  D.按照需要的原则进行收入分配,通过满足员工需要来调动积极性。

  22.某公司是IT行业的后来者,规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议上,与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是哪一个?

  A.IT行业领先者L公司去年已采用事业部制,我们还实行现在的结构,早过时了。我们也应改为事业部制。

  B.去年增长最快的IT企业W公司实行的是矩阵制,我们应该采用矩阵制才对。

  C.公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应,所以应该改革。

  D.既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同,所以必须改革。

  23.你是一家连锁快餐集团属下的一个分店经理,集团公司为你确定了今年上半年的经营目标:从今年1月1日到6月30日之间,将销售额相对去年同期提高6%.你认为:

  A.该目标已经给分店经理一个明确无误的指令,是一个可考核的执行性目标。

  B.该目标没有提出一个度量目标是否完成的客观标准,所以需要进一步改进。

  C.该目标没有平衡利润与销售增长之间的关系,可能给分店经理以误导,需要改进。

  D.该目标没有规定清楚如何达成目标的步骤、措施和资源配置,需要进一步改进。

  24.对经常发生、原因明确的结构性问题,应制定明确的政策、规则、程序来解决。在下述问题中,哪个属于政策层面的问题?

  A.百货公司处理顾客退货问题,对在何种情况下可以、何种情况下不可以退货的规定。

  B.某IT公司提出:“在未来5年内,公司将大大提高员工的素质”。

  C.某公司为控制加班失控问题而制定的由谁来负责审核、批准的规定。

  D.某公司决定将出差人员住宿费标准由每日200元提高到每日350元。

  25.某国家级医药研究机构在国家科技体制改革过程中,从事业单位转化为企业化运营。为了强化管理,提高竞争能力,院领导决定对组织结构进行变革。在如下措施中,哪一个措施作为优先措施最为合适?

  A.设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册。

  B.建立诸如打卡、作息时间等严格的制度、纪律规定。

  C.将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家。

  D.减少管理幅度,增加管理层次,强化组织控制。

  26.某软件销售公司大约有30名员工,主要从事软件的销售及售后服务。其客户主要有两类:即企业客户和家庭客户,这两类客户的需求具有明显不同的特点。针对企业和家庭客户的售后服务,对了解客户需求,改善客户关系,增加软件销售具有明显的促进作用。在下述组织结构设计思路中,哪个最为可取?

  A.采用矩阵式组织结构,在职能制结构的基础上设立项目组。

  B.设立4个业务部门:企业销售部、家庭销售部、企业服务部、家庭服务部。

  C.按照客户划分部门,即分成企业销售服务部和家庭销售服务部。

  D.按照职能划分部门,即分成销售部和售后服务部。

  27.某公司经过初创阶段以后,为了规范管理,决定进行绩效考评。公司请某咨询机构设计了绩效考评方案。考核内容大致为德、勤、技、能四个方面。每个方面又包含若干项具体指标。公司每位副总每三个月为其主管的中层经理人员打分;中层经理每个月为其直接下属打分。但是,半年之后,绩效考评遭到了几乎所有中层经理人员和员工的抵制。在下述原因中,哪一个不可能是主要原因?

  A.绩效考评没有与组织目标联系在一起,把绩效考评视为一个孤立的过程。

  B.经理人员对下属评价时(打分)缺乏客观公正的依据,主观性较高。

  C.中国人重视和谐的人际关系,崇尚均等的收入分配方式,绩效考评与中国文化相冲突。

  D.绩效考评没有收集下属完成任务的信息并进行分析,没有持续的沟通,只是在某时间直接评价。

  28.某公司人力资源部门为自己创立了一个规矩:每当一个员工离开公司时,人力资源部经理主动与离职员工交谈,收集离职员工对公司的意见与看法,并了解其去向。如果有3个以上的员工流向同一个企业(竞争对手),人力资源部将设法了解该竞争对手的战略、激励政策,并在此基础上向公司决策部门提出人力资源管理建议。人力资源部的这种做法属于:

  A.前馈控制B.反馈控制C.同步控制D.既有前馈控制,又有反馈控制

  29.某保险公司X市分公司为开发一项新业务,从不同部门抽调若干员工组建了一个项目团队,为激励他们高度热情地投身于新工作,你认为选择哪一种沟通媒介最合适?

  A.电子邮件  B.电话  C.面谈  D.简报

  30.某知名医科大学附属医院外科护士长,在处理危重患者时,应表现为

  A.专制-权威式领导风格  B.开明-权威式领导风格

  C.民主协商式领导风格   D.参与式领导风格

  31.总工办主任老谢:“小张,10号项目论证会的材料文印室搞好了吗?”

  办事员小张:“谢主任,按理今天应该搞好,不过这中间隔了个双休日,这年头不给加班费哪有主动加班的,我看可能还没完。”

  总工办主任老谢:“那不一定,咱们公司对员工这么好,人总有良心,事情这么急,他们应该搞好了。”

  办事员小方:“谢头,你的电话,(小声地)听声音好像是刘得民,他想参加第三期CAD/CAM培训。”

  总工办主任老谢:“(也小声地)不可能吧,一个人30岁以前不想学东西,那就不可能有较变!”

  以上对话中几次涉及到人性判断?

  A.1次  B. 2次  C. 3次  D. 4次

  32.广声广告公司总经理吴铧在一次公司全体会议上说:上半年大家对公司管理提出了一些批评与建议,我们对大家反应比较强烈的一些问题进行了研究,比如午餐送餐、报销手续简化等问题,都将在近期解决。我们解决了关系大家切身利益的问题,我们有理由看到诸位更积极的工作态度和更大的工作成果。下面的哪一个理论最适合判断并解释总经理吴铧的话所可能产生的效果?

  A.双因素理论   B.公平理论

  C.前馈控制理论  D.反馈控制理论

  33.IT运用于企业实践是21世纪企业管理的一个基本背景,下面的哪一件事物与这种背景的出现是最缺乏联系的?

  A.领导作风的改进

  B.沟通模式的改进

  C.激励模式的改进

  D.学习方式的改进

  34.在马斯洛的需求层次论中,主导需求不包含下列哪一种意思?

  A.对当前行为具有最大影响的需求

  B.人们考虑最多的需求

  C.对个人来讲具有最重要意义的需求

  D.社会中大多数人普遍具有的需求

  35.美国麻省理工学院(MIT)曾对世界范围内的一批汽车制造企业进行调查,他们发现这些企业的自动化水平(工艺、研发、管理等领域的自动化水平)与企业的整体运行效率并没有显著的相关性。他们的一个主要结论是,如果组织中的工作不先进行整顿的话,那么将导致自动化的“误用”。你认为以下的哪一条管理学原理可以最贴切地解释这一现象?

  A.企业改造项目的技术可行性与经济可行性并不必然一致。

  B.企业整体运行效率的影响因素中必然包含人的因素。

  C.企业的组织结构必须与其技术特点相吻合。

  D.企业运行中效率与效果受众多不同因素的影响。

  36.将企业培养成为一个学习型组织,现在已经成为许多企业领导者的共识。为此,一些企业的领导者投入大量的人力、物力、财力开展企业内部培训工作,鼓励员工读书,为个人学习创造各种便利条件。这样是否意味着企业已经变成了学习型组织?

  A.不是,因为个人学习并不等同于组织学习。

  B.是,因为组织是由个体组成的,个人学习就相当于组织学习。

  C.不是,因为学习型组织更强调创新和对环境的适应能力,需要从实践中摸索。

  D.是,因为学习型组织的本质是挖掘和利用知识生产力,培训是非常重要的手段。

  37.双因素理论将影响人们的态度与行为的因素分成“保健因素”和“激励因素”,管理者的重要任务就是防止“激励因素”变成“保健因素”,同时挖掘和提升“保健因素”的激励作用。下面哪一种做法较好地体现了这样的工作思路或原则?

  A.在生产工作中采用“差别计件工资”制度。

  B.将奖金转换为津贴,按工作年限分配。

  C.暗示你的下属们,你将来要提升他们。

  D.培养大家“低头拉车不抬头看路”的勤奋工作意识。

  38.在变革时代,创新对于一个企业所具有的意义已经为无数事实所证实。同时,人们也逐步掌握了一些企业管理创新的基本规律。管理创新需要特定的条件,请问以下哪一点可不作为管理创新的特定条件?

  A.采用有机式组织结构

  B.管理者有较长的任期

  C.建立一种积极的文化

  D.聘请专家作有关指导

  39.我国一些企业常出现所谓“宏观不粗,微观不细”这样的情况,即企业的高层决策人员有时会花很多时间去关注解决企业的业务细节问题;而一些中层甚至基层人员则会乐于议论企业的发展大计。当企业经营陷入困难时这种情况尤为突出,这时人们会花更多的精力去推销自己的观点、见解等,进行所谓的“内部营销”。对于这种情况,企业应采取必要措施加以改进,请问以下哪一条不是解决上述问题的有效措施?

  A.进行科学系统的工作设计与岗位责任规定。

  B.完善沟通信息渠道,增加组织运行的信息透明度。

  C.提高管理人员尤其是高层管理人员的领导技能。

  D.继续授权以便增强大家的责任感。

  40.一个长期实行集权型管理的企业,随着企业规模的扩大,在其向更为分权的管理方式转化过程中,可能遇到的最大挑战和困难是什么?

  A.提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任。

  B.取得高层管理人员的理解和支持。

  C.适应分权管理的需要调整企业组织结构。

  D.使企业上下对分权管理的做法达成共识。

  三、案例题(共30分)

  案例1:DX寻呼台的兴衰(每小题2分,共10分)

  DX寻呼台成立于1991年。作为Y市开通的第二家寻呼台,开业前,有关领导与筹备人员都觉得有点心中无底。因为,当时Y市已有一家由邮电系统开通的BZ寻呼台,尽管开业已有一年时间,但仍鲜为人知,使用者更是寥寥无几。为此,DX寻呼台在开业前做了大量的准备工作。首先,依托该台由当地政府主办的有利条件,在开业前请政府有关领导在各部门办公室主任的会上作动员,寻呼台的筹建人员介绍BP机的用途,并向他们发出征购函。

  第二,该台的管理决策者,树立以优质服务取胜的思想。话务员的选聘,经过严格的笔试与面试,从100多人中选了5人。这些入选者各方面表现都比较突出,使得当时高中毕业的女学生都以能成为DX台的话务员而感到非常自豪。在接线上,通过对话务员的培训,一改过去千篇一律以“喂!”应答的习惯,采用亲切的“您好,DX台!”这在当时情况下,使得该台显得很富人情味,后来的调查表明,很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。

  尽管做了这些工作,开业后的前3、4个月,销售情况并不理想。对于容量为2万户的寻呼设备,当时DX寻呼台准备的300台BP机,除了开业前就已预订的100多台基本销出外,其余部分均销售受阻。看到购买BP机入网的用户很少,当时的决策者都非常着急,以为这个项目要失败了。

  但是,4个月后,随着DX寻呼台的优质服务逐渐被用户认同,在用户中形成了良好的形象,销售形势剧变,一下子出现了火爆局面,300台BP机很快销完。在向厂家追加订购的BP机还没有到货前,许多人预交了钱等着领取BP机,而且都是凭政府部门的工作证才准予预先缴款认购,否则预付款认购的人数会更多。一时间,该寻呼台的寻呼机红遍Y市,人们四处托关系求购该台的BP机,而由于购买困难,使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征,这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是,该市最先开通的BZ寻呼台,即使有现货BP机供货也还是没有人去购买。

  面对用户剧增的情况,DX寻呼台的领导再接再厉,提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。在不断改善服务质量的基础上,继数字台、中文台后,推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等新的服务项目。结果,到1994年,DX寻呼台的BP机用户从0增加到近2万户,成为了Y市信息专用网的“龙头老大”,几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。

  正是由于DX寻呼台的努力,Y市很多人开始了解并逐渐购买和使用BP机,从而使得Y市的寻呼业得到了迅速发展。在此期间,一方面,国家有关部门对于寻呼市场的开放,打破了电信系统对于寻呼市场一统天下的局面;另一方面,受新兴寻呼市场高回报的吸引,许多企业开始参与寻呼行业竞争。在Y市,仅1994年就新开通了10多家寻呼台,截止到1995年初,Y市共出现了近30家寻呼台。

  这些新出现的寻呼台,许多都以DX寻呼台为榜样,在仿效DX寻呼台优质服务的基础上,再推出一些新举措,如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等,大家相互竞争,争取用户。1995年,DX寻呼台领导更替,一位新领导上任。新官上任,为了迎接竞争,确保DX寻呼台能在行业内稳居老大地位,考虑到原有设备2万用户的容量已满,决定投资近500万元,引进容量为10万户的国外先进设备,从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。

  让人始料不及的是,DX寻呼台发现,随着整个寻呼行业市场规模的扩大,不仅很难招聘到与当初创业时招聘到的话务员具有同样水准的话务员,以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优势话务员的需要,还出现了个别老资格话务员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况。再加新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善,结果使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。话务员态度生硬、呼错用户号的事也时有发生,致使用户抱怨大幅度增加。

  正是由于上述情况,1995年以后,DX寻呼台几乎没有什么大的变化。这使得新增投资提高的10万户设备能力基本上处于空闲状态,实际用户还是一直徘徊于2万户左右。结果,受设备投资所带来的过高成本拖累,DX寻呼台的相对竞争地位逐渐从原先的老大退到了第3、第4位。

  根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

  41.DX寻呼台创办当年,在BP机入网销售上取得成功的关键是:

  A.有优秀的话务员队伍。

  B.得到了政府领导的支持。

  C.优质服务得到了用户的认可。

  D.人们的从众购买心理起作用。

  42.并非最先进入市场的DX寻呼台,能在不长时间内成为行业领先企业,并获得良好的经济效益,主要是由于:

  A.经营指导思想正确。

  B.销售过程中故意缺货刺激了需求。

  C.没有出现什么竞争对手。

  D.竞争对手实力薄弱。

  43.进入1995年后,DX寻呼台的业务发展出现滑坡,其主要原因在于:

  A.本行业竞争太过激烈。B.整个市场需求开始萎缩。

  C.经营策略出现较大失误。D.新聘话务员的素质太低。

  44.DX寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员,主要是由于:

  A.行业市场发展前景暗淡,没有人愿意加盟寻呼行业。

  B.市场上对于寻呼台投资膨胀太快,话务员供不应求。

  C.DX寻呼台给话务员的工资太低,致使应聘人数太少。

  D.同行企业之间在人才招聘上相互竞争,造成优秀话务员相对紧缺。

  45.造成DX寻呼台新增10万户的设备能力空闲,其深层根源主要在于:

  A.领导交替,导致投资决策错误。

  B.行业市场扩大不足以支撑设备容量。

  C.企业竞争地位滑坡,造成用户流失。

  D.新领导不太重视寻呼服务质量改善问题。

  案例2:泰康公司的营销系统与营销管理(每小题2分,共10分)

  泰康医药科技有限责任公司(以下简称泰康公司)由国内某著名医药研究机构与国外公司在1995年合资创立。公司主要产品为国家二类降血药物XX.XX由该医药研究机构王教授在1994年研究开发成功。临床试验表明,XX对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效,对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。由于XX通过大米发酵而不是化学合成方法获得,具有天然产物的特点,在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势,而且主要成分清晰、作用机理明确,是现代中药中的代表性品种。

  XX在国内市场刚刚上市,就引起了美国最大的食品增补剂销售商AMH的注意。AMH认真研究了XX产品的功能与特点,决定做该产品在美国销售的总代理,将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。1996-1998年,XX产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高,而产品出口的销售费用非常低,所以,出口为公司创造了大量的利润。但是,1998年,XX在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商MM公司向美国联邦食品与药品管理局(FDA)提供了XX含有药物成分的有关证据。FDA以XX含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由,暂时终止了XX在美国市场的销售。

  尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻,但1996-1998年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从1996年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用,公司采用如下方式建设办事处:在主要城市招聘合适人选作为办事处经理;办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段,需要垫支一定的市场开发和人员工资费用,并承担一定的风险。

  由于产品本身疗效确切,安全性高,加之销售提成比例较高,所以,有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。到1999年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处,拥有医药代表280人左右,基本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩。2000年,公司实现销售收入从1995年的800万元的提高到了1.2亿元左右。到2001年,尽管泰康公司总体发展顺利,公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。

  公司的整个销售系统大致构成如下:公司总部设有医学部、营销部、销售部。

  医学部负责制定临床研究方案,收集、整理临床研究信息,并与竞争对手的产品进行比较,制定医学推广方案;营销部负责收集市场信息、制定营销政策;销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责,就本职业务工作向销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制,其权力与职能基本没有变化。

  泰康公司决策层对销售系统存在的问题,最关心的有两方面:一是如何进一步提高销售网络利用效率,降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全国的销售网络,大约每个省设立一个办事处,每个办事处大约10人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发,及维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大,但是,让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说,泰康公司的营销网络可以销售更多的品种,而公司目前仅有一个品种XX,维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下,销售系统运营成本较高的问题并不严重,但如果公司产品销售下降,而新产品尚未推出,或推出的新产品附加价值太低,公司就会面临较大的压力。

  对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题,公司高层曾经进行过多次讨论,提出过多种可供选择的方案,如购买新药证书,生产新品种;允许办事处代理其他公司的品种等。讨论最多的是,如何加快自己研究所的新药开发步伐,尽快推出新品种。

  泰康公司设有现代中药研究所,目前拥有员工28人,其中博士3人,硕士6人,本科毕业生10人,专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等,其他为辅助人员。研究所已经具备系统的中药研究开发能力,有两个品种已完成临床研究,一个品种正在进行临床试验。

  困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处,而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因,办事处经理负责招聘与管理医药代表,而公司则与医药代表缺乏直接的联系。XX是处方药,主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象,以及新的临床试验的结果等信息,促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系,而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下,客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职,往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样,医药代表又为办事处经理所控制,公司即使对某一办事处经理不满意,调整起来,难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由,要求公司增加费用提成比例。

  医药代表收入由办事处经理决定,其收入大致由两部分构成:基本工资和奖金。基本工资通常较低,奖金的数额则取决于销售业绩。医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权,办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。从客户方面看,医生、患者对泰康公司产品XX认同度是很高的,但由于公司管理体制的原因,加之公司没有对公司品牌进行宣传,所以,医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。

  为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题,公司高层也曾讨论过多种方案。但由于公司目前只有一个品种,一旦市场销售出现大的波动,风险太高,一直未能真正采取措施。

  根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

  46.泰康公司的XX在美国市场销售受阻,关键原因在于A.公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解,策略制定不当。

  B.XX产品质量难以达到美国同类药品的质量水平,因而销售受到限制。

  C.美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准。

  D.竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制。

  47.结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息,下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确?

  A.泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制,职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥,导致办事处无所适从。

  B.泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。销售副总管理幅度过宽,难以有效指挥和管理众多办事处。

  C.泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大,公司营销部门的作用是有限的。

  D.泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大,公司营销部门的作用是有限的。

  48.在下述权力中,从办事处经理手中收回哪种权力,阻力会最小?

  A.医院、医生等客户信息的掌控。

  B.医药代表的聘用、考评、收入分配的决定。

  C.渠道(医药公司)选择。

  D.本地市场开发计划的制定。

  49.下述关于对医药代表管理方式的评价,你认为哪一种是最恰当的?

  A.医药代表的任务相对独立,监督的成本非常高,所以,过程管理不重要,只要以销售业绩为基础进行管理就够了。

  B.正因为医药代表的任务相对独立,办事处经理与代表各自掌握着不同的信息,所以严格的过程管理才非常重要。

  C.医药代表的任务相对独立,进行有效监督的成本非常高,所以,企业文化建设,特别是职业道德教育,才是医药代表管理的关键。

  D.医药代表不仅为公司创造销售业绩,也掌握客户信息,维系公司与客户之间的关系,所以结果控制与过程都很重要。

  50.基于对公司的了解,对于公司销售系统能力利用不足的问题,你认为在下述方案中,哪个最可取?

  A.辞退部分医药代表,减少人员,降低系统运行成本,提高销售系统的运行效率。

  B.暂时维持销售系统现状,力争使处于临床阶段的品种尽快上市,提高销售系统的利用效率。

  C.购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司,利用公司的营销网络代理其他产品。

  D.暂时允许办事处同时为其他公司销售产品,但减少给办事处费用提成比例。

  案例3:宝登的问题(每小题2分,共10分)

  宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。随着我国经济的飞速发展,作为一个区域政治、经济、文化以及科技中心,该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多,规模越来越大。而各类商务活动更是频繁,这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇,宝登酒店便是如此。

  宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。酒店总经理陆帆50多岁,从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理,供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目管理。陆帆作为该部部长具有很强的业务能力,照他部下的话说,电力成套设备方面的质量、性能、规格等问题很少有陆总不清楚的,遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。

  担任酒店总经理以后,陆帆平均每天工作10小时以上,他为自己规定了三条“任务”:第一,抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二,抓紧招聘各类业务人才。第三,抓内部综合计划的制定,落实和考核。酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。在短短的半年中宝登酒店更新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。一线服务人员如大堂接待、客房服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。

  2000年12月中旬,陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划。

  陆总首先发言,他扼要地总结了1999年以来的工作,认为酒店的经营业绩虽然不错,但管理方面的问题也十分尖锐,特别是随着我国假日经济的逐步兴旺,宝登未能表现出令人满意的快速反应,假日期间服务跟不上,“服务质量全线下滑”,陆总如是说。他举例道:“早餐出现客人排队等待食品,房间打扫不及时,尤其是房间常备用品居然出现短缺,客人寄存物品管理混乱,前台结账速度缓慢,甚至有错账导致纠纷。”陆总严正强调:“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍,平时也不能容忍!”

  客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨,随后又做了相应的解释和分析。她说:“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因,但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时,原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划,完善供应也是解决问题所不可缺少的。”

  事涉本部门工作,采购部经理顾骏不能不说话了,“我们的采购活动都是按计划来执行的,若要超计划采购,我们不仅没这个权去做,而且也做不到,最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。”顾经理接着说道:“鲁总你说的供应不上的那段时间,我们的供应可是按计划百分之百地完成的。”

  看到顾经理似乎有推卸责任的意思,陆总微感不快。他插话道:“计划是死的,人是活的,市场情况放在那儿,你就不能主动灵活点儿?你白跟我那么多年了?!”在供电局就是陆总部下的顾经理不仅困惑而且委屈,想了一下他还是说道:“陆总,以前我们的采购可都是按计划走的呀,要说灵活也首先是计划要灵活,而计划……哎,说起来我也是老业务了,现在还真看不懂这节日旅游市场。”陆总说:“看不懂就学习啊,我不也一样,这有什么好说的。”

  由于涉及到计划工作问题,财务总监蒋培说道:“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高。现在的计划也就是估摸个业绩指标,然后按时间分解下去,这样搞出来的东西,比如全面预算,真的意义不大。”

  “的确是这样,”总经理助理肖永平立即说道:“以前我们酒店的客户无非是旅游团、会议预定、散户这三大类,我们把握起来问题不大,预算也比较好办,现在真的挺难下手。”

  “就是,”蒋培随即补充,“财务部工作实在是太紧张,我们95%的人每周都有3-4天要加班,人手少,工作多,但只能拿平均奖,这些问题也应该有个说法。”

  蒋培一说此事,工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了,而让陆总更感头痛的是,在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上,客房部、商场部、餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象,这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大,应得到优先支持。

  “你们讲的我都知道。”陆总接过话头说,“现在的问题是,据我所知,我市已有6家三星级宾馆将升至四星级,另外还有4家五星级标准的饭店已经或即将上马,竞争残酷啊!现在无论如何我们必须咬紧牙关,这时候不许谈不利于团结的话,我们的每一项业务都是重点,不可偏颇。这次会议我们提出了一些问题,也澄清了一些问题,下一步我们要狠抓责任落实和内部控制。各部门都必须尽心尽责把本职工作做好!”

  根据案例所提供的情况,请回答下列问题:

  51.采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺,陆总为此要求他“不懂就去学,这没什么好说的”。对此你认为:

  A.陆总的态度和措词都很恰当,他做了一个上级应做的事情。

  B.陆总的回复是正确的,但应委婉一些,毕竞这些情况以前没有遇到过。

  C.陆总的态度和措词只是部分合理,他应该以某种方式参加到问题解决中去。

  D.陆总应该对此问题负主要责任。

  52.从这次会议讨论的情况看,你认为宝登酒店的经营计划,比如动态预算会有什么变化?

  A.就这次会议讨论的情况而言,该酒店很难改进其计划质量。

  B.有了这次会议的讨论,再加上部门合作水平的提高,该酒店一定能提高经营计划的质量。

  C.很难就这次会议的情况推断该酒店以后的计划水平的变动情况。

  D.有了这次会议的讨论,再加上有关计划工具、方法方面的知识,该酒店一定能提高经营计划的质量。

  53.在会议总结中陆总提到,要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看,其管理控制工作最有可能呈现下列何种情况?

  A.由于一把手亲自提出,表明该项工作已得到应有的重视,其管理控制工作一定能有所突破。

  B.从该酒店目前的管理现状看,即使大家都认识到管理控制工作的重要性,也较难取得实质性提高。

  C.在强化岗位责任,增强团结的基础上,该酒店的内部管理控制工作水平将由低趋高。

  D.当该酒店的部门沟通质量提高以后,其内部管理控制工作的障碍就打破了。

  54.管理学家指出,企业的使命确认是企业一切工作的出发点,当然宝登酒店也是如此。从本案例的情况看,你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况?

  A.由于陆总具有丰富的业务工作经验,加上他现在又努力学习酒店业务知识,因此,在使命确认这一工作上,宝登酒店将越做越好。

  B.宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。从目前情况来看,该企业完成这一任务的能力还不充分。

  C.在责任意识普通提高和强化的前提下,宝登酒店的使命确认工作将越做越好。

  D.从本案例的情况看不出该酒店在使命确认工作上的水平及变化趋势。

  55.如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利,为了酒店的顺利发展和管理水平的提高,你将最关心下列哪一个问题?

  A.工资奖金的合理分配。

  B.酒店内部的沟通。

  C.可支持快速预算的一些基础管理。

  D.酒店对市场的分析与判断能力。

  四、分析题(共10分):

  案例:叶萍服装店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来,一直经营得很顺利。最近,她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨,反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题,还常常碰上原材料不足的情况;有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解,不明白她的生意究竟出了什么毛病。

  小吕1974年高中毕业后,就下乡插队落户。那时,她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺,在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练,并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家,大学没考上,在家待业,很觉技痒,就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后,她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能,使她很快脱颖而出,当上了厂服装设计组组长。

  小吕十分喜爱这工作,白天干活,晚上买来有关书籍自学,还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980-1982年期间,厂里交给她各式各样的任务,有些还相当艰巨,她都欣然接受,因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装,跟各种布匹供应商打交道,选购合适的衣料,与有特殊订货要求的客户磋商,讨价还价,洽淡合同,她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作,甚至协助过会计整理账目。

  到1983年初,小吕觉得自己已经熟谙服装业务,可称“羽翼丰满”,终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样,经过积极准备,在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初,一切从简,她自己任经理,包揽了内、外的全部管理工作,还兼任服装设计师;找来几位熟悉业务的待业知青,一个当秘书兼会计,一个负责下样剪裁,另两人操作缝纫机。

  小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉,这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动,一些老“关系户”对她的手艺有些了解,所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服,力求做到优质低价,打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天,这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%,大主顾也由6家增加到了11家。

  为了配合生产的增长,小吕又增聘了一位剪裁师傅,并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计,同顾客谈判特殊订货,以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展,到1986年春,订货额又增加了150%,并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长,小吕再请了一位兼职会计员,负责顾客应付账款的造表、登记,以及编制职工工资表和发放工资;还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上,因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬;同时,她还去采购布料,走访可能的主顾,以争取更多的业务。

  可是,到了1986年初夏,她开始听到了一些顾客的埋怨,反映产品质量有所下降,交货也不及时。这使小吕警觉起来,她十分关心主顾们的感觉,便通过打电话、走访和写信等方式,对出现的问题再三表示抱歉,并保证改进。但是,以后的日子里,顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货,并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意,另一位老主顾则说,情况若不见改善,他也要撤消订货,断绝往来。

  为此,小吕召开了一次全体职工会议,向职员们说明了顾客反映的情况,并征求大家意见。职工们议论纷纷,有的说,缝纫机买来是旧货,活又重,早就该维修了;有的说,买来的布料有不少疵点;还有的提醒说,有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条,说有几位工人午餐时间太长,干活还常常磨洋工,等等。因此,小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。

  有人告诉她,本地一所大学有一位管理学教授赵博士,对小型企业的经营管理经验丰富,造诣颇深。她决定登门请教,只要确实能改善她家店的营业状况,即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士,根据案例所提供的情况,试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在?


  一、简答题

  1需要营造激发创新的组织文化,包括在外部联系上,有深化市场参与的学习开放型文化;在战略上,有敢于超前、与时俱进的经营意识;在经营管理上,有鼓励变革,善用冲突的动态文化;在人的管理上,有以人为本、激发竞争、保护创新的组织氛围;

  2、当处下列情况下,企业需要强化变革型管理:1>外部市场环境变化快,竞争激烈;2>企业战略总感滞后于市场发展要求;3>日常经营效率低下,缺乏成本意识;4>企业核心竞争力衰退;5>部门协调合作困难,员工流失率增大。

  3、因为控制是保证计划实施,对组织与领导工作成效的检验,最终实现组织目标的重要手段,不可不控制;同时控制工作无论是在事前、事中还是事后,都存在环境与目标的变化,以及由此而来的时间与成本等因素,决定了控制工作不可能追求完美、无度的控制,另外控制也主要是对人控制,人文精神、救病治人等也决定了管理者应合理考虑控制的度

  4、利在于:1>已有经验的引入,对企业,特别是有相似环境的企业解决特定的问题提供了快捷、低成本、高效的解决办法;
  2>企业间的学习,有利于企业间的合作借鉴,增强学习总结与竞争能力;
  3>有利于企业界规范的管理文化氛围的形成和整体管理水平的提高;
  不利在于:1>由于每个企业面临的环境几乎都不同,容易出现总结成功,一扩广就失败的现象;
  2>很多情况下,由政府主导的非自主型的经验推广易导致长官意识、短期行为、流于形式;

  5、因为高层管理人员的管理工作偏重于战略规划与中长期计划的制定,计划的执行情况、相应的组织与领导工作的成效都需要控制来保证。更重要的是,相对于低层管理人员工作偏重于执行计划,高管更需要当前控制工作反馈的问题用来修正与指导后续管理工作的展开,所以高管人员花在控制工作上的时间不仅而且应该相对多些。

  二、选择题

  1-5 ACBBC 6-10BCABD 11-15CBADD 16-20AAABC 21-25CCCBC 26-30CCDCA 31-35CACDD 36-40CADDD

  三、案例题

  案例一:41-45 CACDD

  案例二:DCDDB

  案例三:CABBD四<简述>目前的经营出现业务扩大,管理跟不上,而导致质量达不到客户要求的问题因为到1986年春,服装店的订货额又增加了150%后,业务的不断发展,小吕只注意到按生产扩大增人,并没有规范的人员岗位责任方面的规定,也就有了“有人磨洋工”的反映。而这只是众多管理不力的表现之一,还有诸如员工反映的设备老化,库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕,从店的发展过程来看,不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作,显然,小吕对店内经营太集权,精力太分散,从而出现管理控制不力的问题。

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